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Stress et risques psychosociaux au travail : tous sur le pont

03-03-2010
S'assurer du bien-être mental de ses salariés constitue d'abord une obligation réglementaire pour les dirigeants. Mais aussi un facteur de compétitivité pour l’entreprise.
Jean-Claude Delgènes, directeur général de Technologia.
Jean-Claude Delgènes, directeur général de Technologia.
© Technologia
Facteur de maladies cardiovasculaires, de troubles musculosquelettiques, de dépression, voire même de suicides, le stress au travail coûte cher aux entreprises et à la collectivité. D’après une étude de l'INRS et des Arts et Métiers-Paris Tech, il en coûterait en France entre 1,9 et 3 milliards d'euros par an, un calcul établi sur les données de l'année 2007. Pis, depuis trois ans, les risques psychosociaux, qui recouvrent aussi le harcèlement sexuel ou moral et les comportements antisociaux, constituent la première cause de consultation médicale pour pathologie professionnelle. Selon un sondage Apave-TNS Sofres réalisé en octobre dernier, 66% des Français se disent de plus en plus stressés au travail (et 73% pour les 35-49 ans).


Souffrance grandissante au travail.


En cause, la surcharge de travail, la ‘‘financiarisation’’ de l'économie et son lot de restructurations, la gestion court-termiste des dirigeants, la culture du reporting permanent. Sans oublier les contraintes de transport et l'utilisation des nouvelles technologies qui rendent plus floues les frontières entre le monde du travail et la vie privée. « Il y a une intensification très forte du travail », soulève Jean-Claude Delgènes, directeur général de Technologia, cabinet conseil spécialisé depuis 20 ans dans la prévention des risques professionnels. « En quinze ans, le temps passé auprès de clients (internes ou externes à l'entreprise) a bondi d'un tiers à deux tiers. » Or, ces contacts sont générateurs de stress car les clients exigent une réponse immédiate que les salariés ne peuvent pas toujours fournir.

Qu'est ce que le stress
Un état de stress survient chez une personne lorsqu'elle a le sentiment que les contraintes qui lui sont imposées sont en déséquilibre par rapport aux ressources dont elle dispose. Un effet prolongé peut avoir des conséquences nuisibles sur la santé physique, le bien-être et la productivité du salarié.

Michel Ledoux du cabinet éponyme
Michel Ledoux du cabinet éponyme
© DR
Lourdes conséquences juridiques.

« Dans beaucoup d'entreprises, les collaborateurs sont mis en face de situations qu'ils ne peuvent dénouer et qui sont susceptibles de porter atteinte à leur santé mentale », soulève Michel Ledoux du cabinet d’avocats éponyme. Lequel met en garde les entreprises sur les lourdes conséquences juridiques liées à l'absence de politique en matière de RPS (Risques psychosociaux).
« Depuis un an et demi, ces risques sont à l'origine de multiples procédures civiles et pénales », poursuit l'avocat. Dans le premier cas, il s'agit de procédures engagées dans le cadre du contentieux général avec la sécurité sociale. Il s'agit de faire reconnaître le caractère professionnel de certaines pathologies liées au stress, comme la dépression nerveuse ou le suicide. Et ce, en établissant un lien entre les souffrances encourues et les conditions de travail. S'il est reconnu, le risque pour l'employeur est de voir augmenter son taux d'accident du travail. Pis, si la victime estime que l'accident est dû à une faute ou à une négligence de son employeur, ce dernier pourra être condamné par le tribunal des affaires de sécurité sociale à verser des dommages et indemnités complémentaires. Autre risque pour l'employeur, c'est de voir sa responsabilité pénale engagée au cas où l'employé  démontrerait qu'il y a eu harcèlement moral, comme le prévoit la loi de 2002-73 du 17 janvier 2002.


Prise de conscience progressive.

Pour éviter de tels risques, il est urgent que les entreprises se préoccupent de la santé mentale de leurs employés, comme les y oblige du reste l'article L4121-1. Lequel stipule que l'employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures portent notamment sur les actions de prévention des risques professionnels, des actions d'information et de formation et la mise en place d'une organisation et de moyens adaptés. Autre texte réglementaire, l'arrêté du 23 avril 2009 étend à toutes les entreprises relevant du commerce, de l'industrie, des services et de l'artisanat l'obligation de lutter contre le stress au travail. Et ce, en vertu de l'accord national interprofessionnel (ANI) qui transpose en droit français l'accord-cadre européen du 8 octobre 2004. Ce texte vise à augmenter la prise de conscience et la compréhension du stress au travail par les employeurs, les salariés et leurs représentants. Il s'agit de détecter, prévenir, éviter et faire face aux problèmes de stress au travail. Certaines branches professionnelles se sont d'ailleurs montrées très actives. A l'instar du secteur agricole qui a mis en place un comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) départemental interentreprises.

Patrick Légeron, directeur général de Stimulus.
Patrick Légeron, directeur général de Stimulus.
© Legouhy
Partager les meilleures pratiques.

Pour accélérer l'application de cet accord sur le stress dans les grandes entreprises, Xavier Darcos, ministre du Travail, a lancé de son côté un plan d'urgence. 1 500 entreprises de plus de 1 000 salariés sont invitées à mener des négociations sur le stress au travail. Des accords avec les partenaires sociaux ont été signés notamment chez GDF Suez, PSA Peugeot Citroën, Rhodia, Sanofi-Aventis, Sodexo, sans oublier Danone dont la directrice des ressources humaines, Muriel Pénicaud, est d'ailleurs un des trois auteurs du rapport ‘‘Bien-être et efficacité au travail’’. Lequel établit 10 propositions (voir encadré : « Intégrer la performance sociale dans la part variable des dirigeants »)  inspirées des meilleures pratiques observées dans le monde du travail. Et notamment chez PSA Peugeot Citroen.

Confronté à une vague de six suicides en 2007, le constructeur au lion mène une politique volontariste pour identifier et réduire les RPS au sein du groupe. « Nous avons pris conscience qu'un poste de travail pouvait avoir une charge cognitive et mentale trop importante », explique un des porte-parole du constructeur. Ce dernier a fait appel au cabinet Stimulus pour mesurer le niveau de stress dans l'entreprise grâce à des questionnaires individuels et mener des plans d'action. Parallèlement, des opérations de sensibilisation ont été menées auprès des équipes médicales et des managers. L'an dernier, le constructeur a fait évoluer ces questionnaires. L'objectif est d'identifier les processus de travail (bruit, lumière, cadence de travail) susceptibles de créer du stress de manière collective. Lors de la visite médicale, chaque salarié se voit désormais proposé de remplir de manière anonyme le questionnaire. Au dernier comptage, cette opération impliquant une quarantaine de médecins du travail a récolté 7 000 questionnaires qui ont été traités par Stimulus.

Retour sur investissement.

Outre l'établissement de diagnostics, ce dernier met en place des dispositifs de suivi sur les facteurs de stress et mesure leurs impacts sur les individus et les organisations. « Il ne faut pas hésiter à regarder comment changer l'organisation de l'entreprise ou modifier un processus pour que les salariés se sentent mieux », avertit Patrick Légeron, directeur général de Stimulus qui affiche aussi plus de 20 ans d'existence. « Il est indispensable que les dirigeants s'impliquent dans cette action qui peut s'avérer rentable pour l'entreprise. » Et de citer l'exemple d'Hydro Québec (l'équivalent d'EDF en France) qui dispose d'indicateurs puissants pour repérer les facteurs de stress et mesurer l'état de souffrance des employés.

Autre exemple phare, celui du fabricant finlandais de téléphones mobiles Nokia dont le ‘‘well-being manager’’ (en français responsable du bien-être) siège au comité exécutif. Son rôle consiste, entre autres, à intégrer la lutte contre le stress à toute la stratégie de l'entreprise en redéfinissant, lorsque c'est nécessaire, les tâches au travail les plus stressantes. Le retour sur investissement serait, assure-t-on, très significatif. Qu'on en juge, entre 2005 et 2008 le taux de blessures et de maladies au sein de la production a été divisé par deux passant de 1,08 à 0,6. Autre argument intéressant, un euro investi dans la lutte contre le stress éviterait au Finlandais d'en dépenser trois autres.

Intégrer la performance sociale dans la part variable des dirigeants
Le rapport sur le bien-être au travail remis à François Fillon insiste sur la mobilisation des instances dirigeantes des entreprises et sur la meilleure implication des partenaires sociaux en matière de santé au travail. Les auteurs invitent aussi les entreprises à anticiper et à prendre en compte l'impact humain en cas de réorganisation ou de restructuration. Mais aussi à préparer et former les managers à la conduite des hommes et des équipes. Le rapport suggère aussi d'intégrer la performance sociale dans la rémunération variable des managers. Une pratique déjà en cours chez Schneider Electric et Danone. Ici, un tiers de la rémunération variable des 1 500 top managers est calculé en fonction de critères sociaux liés à l'environnement de travail, la santé sociale et le nombre d'accident du travail. Ces pratiques font tâche d'huile. Le PDG de France Telecom propose que la part variable des 1 100 cadres dirigeants du groupe soit pour près d'un tiers, dès 2010, indexée sur la performance sociale de l'entreprise.

Organiser la prévention du risque.

D'autant que certaines professions sont confrontées de manière répétée et prolongée à des situations potentiellement dangereuses. C'est le cas notamment des chauffeurs de bus, des caissières ou encore des vendeurs qui doivent faire face à des comportements violents. « Comme il n'y a pas de solution miracle, les dirigeants ont intérêt à se concerter avec les partenaires sociaux et les salariés pour envisager les actions à mettre en place », recommande Philippe Bielec, ingénieur conseil à la CNAM-TS. Lequel en appelle au dialogue social et à la reconnaissance des salariés par leur hiérarchie pour limiter les risques de stress. L'ingénieur conseil recommande aux entreprises de recourir à la méthode de l'INRS utilisée par le réseau des CRAM (Caisses régionales d'assurance maladie) pour prévenir et lutter contre le stress. Cette démarche présentée dans le manuel ED6011 téléchargeable sur Internet (www.inrs.fr) se déroule en plusieurs étapes. D'abord, le pré-diagnostic réalisé de préférence en interne va identifier les indicateurs de stress liés au fonctionnement de l'entreprise (absentéisme, turnover, défaut de production...) ou à la santé et à la sécurité des salariés (taux de fréquence des accidents, gravité, nombre de TMS). Ensuite, sera constitué un groupe projet comprenant des représentants de la direction, de la médecine du travail, des membres du CHSCT ou des délégués du personnel et des salariés volontaires. Leur mission est de suivre les indicateurs et de piloter les actions préconisées lors du diagnostic.

Compétences spécifiques requises.

Stratégique, cette étape doit être menée par des intervenants externes en charge d'identifier les besoins de l'entreprise et d'analyser les problèmes de manière collective et non pas seulement individuelle. Outre les préventeurs des CRAM, les entreprises peuvent faire appel au médecin du travail, aux chargés de mission des Aract (Agences régionales de l'amélioration des conditions de travail), ou encore aux cabinets conseils spécialisés. La France en compte plusieurs dizaines dont CapSecur Conseil, Humanime, Ifas, Psya, Stimulus, et Technologia. Sans oublier Bureau Veritas qui aide ses clients à identifier les RPS dans le cadre d'une mise à jour du Document Unique. Ce qui offre l'avantage de mener une action plus globale.

Questionnaires et entretiens.

« Nous utilisons des questionnaires ou des interviews ciblées sur les aspects métiers », décrit Pascal Le Grand, responsable d'opérations de maîtrise des risques au sein du Bureau Veritas. « Mais je privilégie la voie de l'entretien. Les personnes interrogées sont plus spontanées. Ce qui nous permet d'identifier plus facilement les facteurs de stress liés au travail et à l'organisation. » Une fois les données analysées, Bureau Veritas propose des plans d'action qui peuvent porter sur l'organisation du travail, ou sur une formation en gestion de conflit... De son côté, Capsecur Conseil, filiale du groupe Randstad, a élaboré un questionnaire individuel pour mesurer le niveau de stress des salariés sur une échelle de 1 à 7. Les questions portent notamment sur la capacité d'ajustement au stress des salariés et sur leur état de santé. « Nous avons en moyenne un taux de réponse de 70% », indique Claude Lanneau, consultant chez Capsecur Conseil. Sur la base des réponses, ce dernier réalise une analyse factorielle qui va faire ressortir les secteurs touchés par le stress. « En général, une dizaine de jours suffit pour mener une action de prévention », explique le consultant qui intervient aussi bien dans le secteur des travaux publics que dans des entreprises industrielles de plus de 100 salariés.

Former l’encadrement.

Certaines directions sont d'ailleurs demandeuses d'intervention pour prévenir le harcèlement. « A la différence du stress, ce type de risque est plus délicat à identifier car il est lié bien souvent à une erreur de management », estime ce docteur en psychologie qui constate un changement de mentalité chez les directeurs d'usine. Lesquels se préoccupent davantage des problèmes de stress et de harcèlement. D'une durée variant d'un jour et demi à trois jours, les formations de sensibilisation au stress dédiées aux managers sont de plus en plus demandées. Certaines entreprises utilisatrices préfèrent dispenser elles-même ce type de formation. A l'instar du transporteur GT Location (1 200 salariés) qui dispose de sa propre école pour former des managers.

« Depuis plus d'un an, nous organisons des stages théoriques et pratiques pour sensibiliser les cadres au stress », explique David Bordessoules, le DRH de GT. Durant deux jours, la consultante en charge de ces sessions leur apprend à mieux gérer leur comportement et, notamment, à transmettre des consignes sans générer du stress au sein de leur propre équipe. Les conducteurs appelés à travailler sur les zones urbaines et sur les chantiers difficilement accessibles sont également formés aux risques psychosociaux. « Nous leur enseignons à savoir comment se comporter en cas d'agression verbale et à désamorcer les situations à risque », poursuit le DRH qui recense 140 personnes formées dont une dizaine de managers. Une nouvelle session est prévue d'ici la fin de l'année. Les résultats sont déjà encourageants avec une baisse des accidents de la route de 20%.

Les PME ne sont pas en reste.

Les plus petites entreprises sont également sensibles au sujet. En témoigne Gilles Nectoux, PDG de Plebicom, l'opérateur du site Internet ebuyclub. Ce dernier a pris soin d'identifier les différents facteurs de stress pouvant toucher ses 35 salariés. A commencer par les appels client. « Nos collaborateurs sont formés en interne pour répondre aux appels provenant de clients parfois anxieux et pas forcément courtois », explique le PDG de l'entreprise. Ce dernier veille notamment à ce que ses collaborateurs disposent de toutes les informations nécessaires pour répondre aux demandes des clients. Ce qui permet de les apaiser. Pour assurer le bien-être de ses employés, Plebicom leur fournit des équipements bureautiques performants, comme ces casques téléphoniques main libres, de sorte qu'ils soient correctement assis à leur poste. « En outre, chacun des pôles d'activité dispose d'un budget pour décorer son espace, et améliorer son confort », indique Gilles Nectoux qui organise régulièrement des séminaires et une soirée de Noël afin que ses collaborateurs répartis entre Lyon et Paris tissent des liens entre eux. « Je profite de ces réunions pour communiquer sur la stratégie de l'entreprise », poursuit le PDG qui évite ainsi à ses collaborateurs de stresser par manque de visibilité.

© Éliane Kan et Erick Haehnsen / Agence TCA

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Vos réactions (1)

  • ce n'est pas si simple!

    11.03.2011 | 11:08

    les changements des mentalités des managers et des dirigeants passent par une formation et une sensibilisation dès leurs études et durant tous le cursus. cette sensibilisation devrait être enseignée avant même leur entrée dans le monde du travail.

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